Porque la estrategia implica un gran esfuerzo de las personas y las empresas por anticipar el futuro.
De manera simple es el arte de proyectar acciones para lograr un fin determinado. Será posible alcanzar esas metas si hay una adecuada evaluación de posibilidades (fortalezas, debilidades, competencias) y contexto presente y futuro.
“Una organización que no sepa imaginar el futuro no estará ahí para disfrutarlo”
Cuando se proyecta una estrategia es clave especificar los indicadores que te permitan entender, más temprano que tarde, las dificultas o cambios de contextos. Así poder hacer ajustes a la estrategia principal, definir nuevas estrategias emergentes o abandonar estrategias equivocadas.
Es un desafío no sólo a la inteligencia intelectual sino emocional. Es frecuente fallar el análisis de contexto y equivocar de estrategia. Pero cuidado, si en lugar de adaptar la estrategia, modificas la interpretación del contexto, tratando de adaptar la realidad a tus deseos, estarás en un problema. Crearás un relato para mentirle a los otros y a ti mismo.
“La manera en la que vemos el problema es el problema”
Hemos trabajado con CEOs que, por formación, o intuición, han tomado la iniciativa de liderar un proceso de definición formal de la estrategia. Crearon un comité de análisis estratégico, definieron objetivos y tuvieron la perseverancia para hacer una gestión proactiva de los objetivos sumando en el proceso a sus mejores referentes.
Hemos trabajado también con otro perfil de liderazgo: permitieron a su equipo generar la suficiente información y ambiente de deliberación para que los cambios estratégicos se propongan de abajo hacia arriba. Asegurando desde un principio el compromiso del equipo.
También hemos vivido que, a partir de las inquietudes que generan Dashboard ágiles, se puede avanzar hacia redefiniciones estratégicas que no fueron planeadas inicialmente. Esto sucede cuando hay una integración ágil entre usuarios y desarrolladores de BI, y los perfiles son los adecuados para conformar un equipo de alto rendimiento: los usuarios no temen compartir know how, porque se sienten seguros qué con mejor información su performance será superior. Los tecnólogos no se limitan al tema técnico, sino que entienden el negocio y aportan a responder preguntas que los usuarios se hacían desde hace tiempo y no tenían respuestas certeras.
Este proceso puede ir de arriba hacia abajo o a la inversa. Lo importante es que la alta dirección lo tome como un proyecto propio y lo mantenga en el tiempo. En la gran mayoría de los casos produce una sinergia sorprendente que termina impactando en la sustentabilidad de la empresa o, como dicen los financieros, en el bottom line.
La condición para el éxito es que funcione un equipo de alto rendimiento:
● Conocimientos de metodología de gestión estratégica. El Balanced Scorecard creada por Norton y Kaplan es la más conocida y probada.
● Aceptación que aún el negocio más próspero que no se actualiza, está amenazado, aún cuando no se vea a simple vista, por la transformación tecnológica, que seguramente estarán haciendo otros.
● Aprovechamiento de las nuevas tecnologías en pro de redefinir las cadenas de valor. Aceptación que pueden ser totalmente diferentes, fuera y dentro de la empresa.
● Agilidad en la toma de decisión e implementación de las iniciativas.
● Perseverancia en la gestión de las iniciativas y análisis de resultados.
● Herramientas para disponer de información externa e interna, actualizada y confiable de manera simple.
● Contar con herramientas que simplifiquen la gestión de la estrategia. Una cosa es definir un mapa. Otra cosa es tener información ágil y de manera simple, que me devuelva un contraste entre la realidad y las definiciones teóricas. En Lempert creamos WikiDashboard para gestionar la estrategia de una manera sencilla.
● Liderazgo para el cambio.
En Lempert tenemos la experiencia, conocimientos y herramientas para ayudarte en este camino. Ponte en contacto con nosotros.
